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为什么说韩都衣舍走在新零售时代前列?

发表时间:2019-03-05 21:38

马云说:“纯电商时代很快就会过去,未来的十年、二十年将没有电子商务这一说法,只有新零售这一说法,线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来,线上、线下加上现代物流合在一起,才能真正创造出新的零售形态。”马云指出了新零售中全渠道的重要性,同时值得注意的就是新零售中大数据的重要性,建立数据链条,重新定义了现代消费者与商家的关系。

那么,为什么说韩都衣舍走在了新零售时代前列?

北京市安博律师事务所柯秀丽在为企业提供公司结构治理和设计合伙人架构专项法律服务中,研究客户对标企业韩都衣舍案例时发现韩都衣舍真的不一样。

韩都衣舍在2006年成立,最开始还是一家经营韩风女装的淘宝小卖家,六位合伙人都不是来自服装行业,通过运用他们的产品小组制+大数据,现在已经发展成了中国互联网品牌运营集团。其中创新性地提出了以下几种制度:


1

事业合伙人制度

韩都衣舍创始人赵迎光说:“韩都衣舍能走到今天最重要的是合伙人制度,找合伙人搭班子是我最重要的工作,韩都衣舍找合伙人是按照职业经理人的标准找的。”传统金字塔式组织结构的企业里,职业经理人只是老板思想的传递者、执行者,但互联网的快速发展,使老板与底层员工的沟通成本越来越低,职业经理人逐渐的成为了一个只会管人不会做事的职业。要让职业经理人发挥到自己的能力,必须给予职业经理人以压力,将职业经理人以经营者身份去做事,使其兼具职业经理人和股东的双重身份,从而共享利益、共担风险。


赵迎光的核心工作放在寻找合伙人上,先找核心团队,再找第二代中层干部。合伙人做决策也不再是少数服从多数,而是必须全体一致通过。因此,内部通过的方案成功率都高。并且这个事业合伙人组织也相当于一个阿米巴,每个合伙人各自负责各自部分,张虹霞负责财务、法务和客服中心,刘军光负责市场营销和小组体系的运行,杜延国负责供应链和生产中心,吴振涛负责人事行政,胡近东负责韩都的公关品牌和韩都大学。六位合伙人不同的专业背景,不同的工作经历,不同的思维方式,负责不同的业务部门。他们既是老板,又是管理者,打通了股东与职业经理人信息不对称的弊端。

北京市安博律师事务所柯秀丽在研究一体化平台和合伙人架构时发现


2

产品小组制

韩毒衣舍最开始只是简单的做韩国代购,成立一些买手小组,专门挑选韩国相对好的品牌衣服在国内网上售卖,当时淘宝上有一个推荐算法,为韩都衣舍提供了很多的免费流量,并积累了消费者需求及购买习惯的知识和互联网时代的流量资本。在2009年,韩都衣舍摒弃了从韩国厂家采购的模式,统一使用“韩都衣舍”品牌,并且提出了构建产品小组制和赋能平台。

在初期仅限于产品部门,最基本的就是三人小组,从研发、生产/采购、销售三个部门中各抽出一人,组成一个小组,一般由设计师、页面管理人员、物料管理人员组成,这个小组就相当于一个微型公司,它的核心是“单品全程运营体系”,一个产品小组就负责这个品牌产品或品类,包括这个品牌或品类的选款、设计、订货、上架等所有流程,小组有权设计确定款式和尺码、确定首批生产量、制定销售价格、确定参加的促销活动和依据销售数据反馈调整促销策略,有责任制定销售目标。若是超额完成就按照企业规定的提成公式进行提取,若是出现积压产品和亏损就由小组自己承担。


这样就将产品小组的权、责、利集合在一起,使每一个产品小组都成为一个内部创业组织,每个人都可以是自主经营、自负盈亏的创业者。


当一个产品小组刚刚成立时,韩都衣舍会为其提供一定的创始基金用于新的订单和产品推广。每个月使用的创始基金额度以第一个月的销售额度为基准,前三个月资金的使用额度为上个月销售额的100%,第四个月逐渐递减,一般产品资金会缩减到上个月销售额的70%。期间小组所获的的业绩提成由小组内部共享,组长制定具体分配方案报上级领导审批,这很考验一个小组组长的领导和管理能力,如果小组成员不满小组的分配模式或者管理模式,小组成员可以出走进到别的小组或成立新的小组。

当小组发展到一定的规模,可以有三、五个小组共同来组成一个大组,最后慢慢发展会成立一个个品牌,当品牌成长到一定的规模后,韩都衣舍会为其举办“成人礼”,办完“成人礼”之后,这个产品小组有两个好处:(1)小组成员除了拿正常的奖金之外,还可以再拿到税后利润的30%以内的分红;(2)可以孵化自己的子品牌,韩都衣舍的“素缕”就是这样通过阿米巴发展出来的品牌。“成人礼”品牌进一步发展,就会升级为总公司注册的子公司,创始团队拥有30%的公司股份。韩都衣舍为新品牌赋能后,就可以在终端销售。


韩都衣舍通过这种方式建立了很多的产品小组,每个小组并不是固定不变的,小组在月度、季度、年度都有相对应的考核指标,排名靠前的小组给予相应的奖励,排名靠后的小组要解散,进行重新分组。这就像阿米巴一样,只有那些符合市场发展趋势,能够促进企业发展的小组可以存活下来,其他小组必须按照要求重新分组进行二次、三次或n次变形。

这样,小组通过一次次的筛选和变形,小组成为了一个个利润发动机,并能发挥成员的自主意识和经营意识,从而极大地解放了组织,发挥了员工个体的主观能动性。

3

柔性供应链体系

韩都衣舍的各项运营均以数字化的商业智能为驱动,通过大数据分析取得消费者的偏好信息,并将消费者需求等数据传递给小组,小组根据市场数据制定产品订单,一般为一两百件,每一款初期都只生产一两百件,拿出去卖之后,我们通过数据平台筛选出“爆、旺、平、滞”四种产品效果,然后以爆款返单,“平”款和“滞”款就减产,积压产品用来促销的方法来提高库存周转率。这种小批量、多批次、当季快速返单的订单特点不但可以降低库存,减少成本,在韩都衣舍这种每年生产将近3万款的情况下,售罄率高达95%这种现象在业界都绝无仅有。尤其在当今这个变化多端的互联网时代,设计—生产—销售的模式已经跟不上时代的步伐了,而韩都衣舍这种小批量、多批次的销售模式正是适应了互联网的多变和快时尚特点。


因为韩都衣舍款式多,更新快,再加上产品小组成员的自我经营意识,使大家都放开手脚,产量不断上升,上游厂家传统的生产方式渐渐跟不上韩都衣舍的需求。2011年赵迎光将30家供应商和240家生产商整合到供应链体系中,建立商业智能集成系统。同时生产那么多的品牌服装,为了保证产品的质量和企业的效率,韩都衣舍对供应商的准入、绩效、升降级调整、遴选、退出等进行严格的动态管理,对于生产优秀的合作者会追加订单数量,通过这样对供应商进行测评,以此保证自己产品的质量。

产品小组之所以在韩都衣舍能够运营那么流畅,除了这种模式颠覆了传统企业中上行下效的金字塔模式,解放了人的个性,还在于韩都衣舍有一个强大的赋能支持平台,通过互联网发送数据,进行小批量、多批次快速生产,实现整个供应流程的柔性化。

韩都衣舍从2006年发展到2018年,从1.0单品牌,到2.0的多品牌,再到3.0的品牌孵化平台,最后已经发展成建设互联网品牌生态系统的大型平台,韩都衣舍建设完“一级生态”,通过内部产品小组裂变出的n多个小微公司和小微供应链,形成了以产品小组为核心的单品全程运营体系。现在又开始建立“二级生态”,通过“二级生态”系统的建立,孵化更多的自己的品牌,同时还代运营外部有明确定位但发展能力不足的品牌,用产品小组制进行培训发展,提供强大的柔性供应链服务,当其发展成熟时,就让其走出去。这种小组模式完全颠覆了以往的零售时代,公司只制定标准,通过互联网来用数据做决策,这是新零售时代的典型成功案例。